Há muitas possibilidades na mente do principiante, mas poucas na do perito.

Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga a elas o que fazer e permita que elas o surpreendam com seus resultados.

Então, subindo aqueles degraus esbranquiçados, me veio outro pensamento: Aqui é o início de tudo. À minha esquerda estava o Partenon, a cuja construção, realizada por equipes de arquitetos e operários, Platão assistira. À direita, o Templo de Atena Nike. Segundo meu guia de viagem, 25 séculos atrás havia ali um belo friso da deusa Atena, considerada a portadora da “nike”, ou vitória. Era uma das muitas bênçãos concedidas por Atena. Ela também recompensava os negociantes. Na Oresteia, ela diz: “Eu admiro... os olhos da persuasão.” De certa forma, era a santa padroeira dos negociantes. Não sei por quanto tempo fiquei ali, absorvendo a energia e o poder daquele local histórico. Uma hora? Três? Não sei quanto tempo depois daquele dia descobri a obra de Aristófanes que se passa no Templo de Nike, na qual o guerreiro dá um presente ao rei – um par de calçados novos. Não sei quando descobri que a peça se chamava Knights (“Os cavaleiros”). Mas sei que, quando me virei para ir embora, observei as fachadas de mármore dos templos. Artesãos gregos as haviam decorado com inúmeros entalhes inquietantes, incluindo o mais famoso, no qual a deusa se inclina inexplicavelmente... para ajustar o cordão de sua sandália.

Voltei para Portland abismado diante do meu sucesso com as vendas. Eu tinha sido incapaz de vender enciclopédias, desprezava o trabalho do fundo do coração. Conseguira me sair um pouco melhor vendendo fundos de investimento, mas me sentia morto por dentro. Então, por que vender tênis era tão diferente? Porque, percebi, não era uma venda. Eu acreditava na corrida. Acreditava que, se as pessoas saíssem e corressem alguns quilômetros por dia, o mundo seria um lugar melhor, e acreditava que aqueles tênis eram os melhores para se fazer isso. Notando a firmeza da minha crença, era como se as pessoas quisessem um pouco dela para si mesmas. Acreditar, decidi. Acreditar é irresistível.

Uma lição que tirei de toda a minha leitura sobre heróis foi que eles não falavam muito. Nenhum era falante. Nenhum fazia microgerenciamento. Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga a elas o que fazer e permita que elas o surpreendam com seus resultados.

Para mérito de Johnson, reconheço que, embora ele desejasse mais comunicação, nunca permitia que a falta dela o desencorajasse. Pelo contrário, isso o motivava. Ele era muito meticuloso, percebia que eu não era e, ainda que gostasse de se queixar (comigo, com minha irmã, com nossos amigos em comum), ele sabia que o meu estilo gerencial lhe dava liberdade. Podendo fazer o que quisesse, ele respondia com criatividade e energia ilimitadas. Trabalhava sete dias por semana, vendendo e promovendo a Blue Ribbon, e, quando não estava vendendo, estava estruturando, soberanamente, os seus arquivos de dados de clientes. Todo novo cliente recebia a própria ficha e cada ficha continha informações pessoais desse cliente – por exemplo: quanto calçava, qual tipo de calçado esportivo preferia. Esse banco de dados possibilitava a Johnson manter contato com todos eles, em todos os momentos, e isso os fazia se sentirem especiais. Ele enviava cartões de Natal. Enviava cartões de aniversário. Enviava congratulações depois de terem completado uma grande corrida ou maratona. Sempre que recebia uma carta de Johnson, eu sabia que ela era uma das inúmeras que ele havia levado até a caixa de correio naquele dia. Ele mantinha centenas e mais centenas de clientes-correspondentes, de todo o espectro da humanidade – desde estrelas do atletismo do ensino médio até corredores octogenários de fim de semana. Muitos, ao encontrar mais uma carta de Johnson em suas caixas de correio, deviam pensar o mesmo que eu: – Como é que esse cara arruma tempo para isso? Ao contrário de mim, no entanto, a maioria dos clientes passou a esperar pelas cartas de Johnson. A maioria respondia. Eles lhe contavam sobre as suas vidas, os seus problemas, as suas lesões, e Johnson os consolava e aconselhava generosamente. Em especial sobre as lesões. Poucos na década de 1960 sabiam o básico sobre lesões relacionadas às corridas ou à pratica de esportes de maneira geral, por isso as cartas de Johnson muitas vezes traziam uma série de informações que não eram encontradas em nenhum outro lugar. Eu me preocupava um pouco quanto a questões de responsabilidade. E temia receber um dia alguma carta dizendo que Johnson havia alugado um ônibus e estava levando todos ao médico. Alguns clientes ofereciam voluntariamente opiniões sobre os Tigers e Johnson começou a reunir os feedbacks dos clientes, usando-os para criar novos esboços de modelos. Um homem, por exemplo, queixou-se de que os tênis Tiger não tinham amortecimento suficiente. Ele queria correr a Maratona de Boston, mas achava que o seu par não duraria os 42,195 quilômetros. Então Johnson contratou um sapateiro para enxertar solas tiradas de um par de sandálias de borracha em um par de tênis Tiger. Voilà. O Frankenstein de Johnson tinha amortecimento completo na entressola. (Hoje isso é padrão em todos os tênis de corrida.) A sola improvisada de Johnson provou ser tão dinâmica, tão macia, tão inovadora que o seu novo cliente alcançou a melhor marca pessoal em Boston. Johnson transmitiu-me os resultados e incitou-me a repassá-los para a fábrica. Algumas semanas antes, Bowerman tinha acabado de me pedir para fazer o mesmo com o próprio lote de anotações. Santo Deus, pensei, um gênio maluco de cada vez.

DE ALGUM JEITO, Johnson alcançou o número mágico. No fim de junho, ele havia vendido os 3.250 pares de Tigers. E tinha se recuperado. Assim, estava cobrando a promessa. Antes da segunda semana de setembro, ele arrendou um pequeno espaço de varejo, no número 3.107 do Pico Boulevard, em Santa Monica, e abriu a nossa primeira loja. Então transformou a loja em uma verdadeira meca, um lugar sagrado para os corredores. Comprou as cadeiras mais confortáveis que pôde encontrar e pagar (em bazares) e criou um belo espaço para os corredores se encontrarem e conversarem. Instalou prateleiras e encheu-as de livros que todo atleta de corridas deveria ler, muitos deles em primeiras edições, tirados da própria biblioteca. Cobriu as paredes com fotos de corredores usando Tigers e expôs uma coleção de camisetas com a palavra Tiger na frente, em silkscreen, que oferecia aos melhores clientes. Também colocou Tigers em uma parede preta laqueada e os iluminou com lâmpadas embutidas – tudo muito bacana. Muito moderno. Em todo o mundo, nunca existira um santuário assim para os corredores, um lugar que não apenas vendia tênis mas que exaltava os corredores e seus calçados. Johnson, o aspirante a líder da seita dos corredores, finalmente tinha o seu templo. Os cultos aconteciam de segunda-feira a sábado, das nove às seis horas. Quando ele me escreveu sobre a loja, pensei nos templos e santuários que visitara na Ásia e fiquei ansioso para ver como era o de Johnson comparado a eles. Mas eu simplesmente não tinha tempo. Somando as minhas horas na Price Waterhouse, os meus festejos regados a álcool com Hayes, as minhas noites e os fins de semana lidando com as minúcias referentes à Blue Ribbon e as minhas 14 horas por mês como militar da Reserva, eu estava exaurido.

“A vida é crescimento. Ou você cresce, ou morre.”

Johnson telefonou hoje de manhã bem cedo. Ao que tudo indica, um novo nome veio a ele em um sonho ontem à noite. Revirei os olhos. – Em um sonho? – Ele estava falando sério – disse Woodell. – Ele sempre fala sério. – Ele disse que se sentou na cama no meio da noite e viu o nome diante dele – contou Woodell. – E qual é? – perguntei, nervoso. – Nike. – Hã? – Nike. – Soletre isso. – N-I-K-E – soletrou Woodell. Escrevi o nome em um bloco amarelo. A deusa grega da vitória. A Acrópole. O Partenon. O templo. Eu me lembrei. Na hora.

Um monte de coisas estava rodopiando na minha cabeça, conscientemente, inconscientemente. Em primeiro lugar, Johnson tinha observado que todas as marcas icônicas – Clorox, Kleenex, Xerox – tinham nomes curtos. Duas sílabas ou menos. E sempre tinham um som forte no nome, uma letra como “K” ou “X”, que ficam gravadas na mente. Tudo isso fazia sentido. E tudo isso descrevia a palavra Nike. Além disso, eu gostava do fato de Nike ser a deusa da vitória. O que existe de mais importante, pensei, do que a vitória? Eu posso ter ouvido, nos recessos da minha mente, a voz de Churchill: Você me pergunta qual é o seu objetivo? Posso responder em uma única palavra. Vitória. Eu posso ter me lembrado da medalha da vitória concedida a todos os veteranos da Segunda Guerra Mundial, um medalhão de bronze com Atena Nike na frente, quebrando uma espada em dois pedaços. Talvez tivesse me lembrado. Às vezes, acredito mesmo que lembrei. Mas, no fim das contas, realmente não sei o que me levou a essa decisão. Sorte? Instinto? Algum espírito?

NO PRIMEIRO DIA DA EXPOSIÇÃO, entrei no centro de convenções e encontrei Johnson e Woodell já ocupados, organizando o nosso estande. Eles haviam enfileirado os novos Tigers e, agora, estavam empilhando os novos Nikes em pirâmides de caixas de sapatos alaranjadas. Naquela época, as caixas de sapatos eram brancas ou azuis, e só, mas eu queria algo que se destacasse nas prateleiras das lojas de artigos esportivos. Então pedi que a Nippon Rubber fizesse caixas laranja-neon brilhante, imaginando que seria a cor mais ousada do arco-íris. Nesta mesma feira Knight ficou preocupado por nao conseguir vender os novos tenis da Nike, apenas conseguindo vender porque expicava que estava começando uma nova linha e enfrentava problemas mas que a linha da Nike seria da mesma qualidade dos Tigers. Mesmo assim conseguindo algumas vendas. Uma ideia que ele poderia fazer é deixar pessoas andar pela feira com os Tigers e próximo ao estande para as pessoas que forem ver os Nikes ter a aprovação do pública do Tiger para confiar nos Nikes e conseguir investidores.

Pouco depois daquele dia, acalmamos Hollister e mudamos de novo as tarefas dele. A partir de agora, dissemos, você será o contato, em tempo integral, com Pre. Você está no comando das relações com Pre, levando-o aos lugares, apresentando-o aos fãs. Na verdade, explicamos a Hollister, ele devia levar o garoto numa viagem pelo país. Participar de todos os encontros de corrida, feiras estaduais e visitar todas as escolas de ensino médio e faculdades que pudesse. Ir por toda parte e a lugar nenhum. Fazer tudo e nada. Às vezes Pre conduzia um seminário sobre corridas, respondendo a perguntas sobre treinamento e lesões. Outras, apenas dava autógrafos e posava para fotos. Não importava o que fizesse, não importava aonde Hollister o levasse, multidões de adoradores apareciam para ver de perto o ídolo, em sua brilhante Kombi azul. Embora o cargo de Pre fosse intencionalmente impreciso, o papel dele era real, assim como sua crença na Nike. Ele vestia camisetas da Nike aonde quer que fosse e permitia que Bowerman usasse seus pés como cobaias para novos experimentos. Pre falava sobre a Nike como se estivesse pregando o evangelho e trazia milhares de novas pessoas para a nossa tenda dos milagres. Ele exortava todos a experimentar essa nova e maravilhosa marca – até os concorrentes. Muitas vezes, ele enviava um par de Nikes lisos ou com pinos a um colega das pistas de corrida com um bilhete: “Experimente estes. Você vai amar.” Pre é um ex atleta que ganhou viários prémios na última olimpíada que foi nos Estados Unidos e agora percorre todo o país fazendo encontros e eventos usando tênis e camisetas da Nike assim fazendo propaganda.

Se eu tinha alguma dúvida sobre a equipe de gestão da Blue Ribbon em 1976, ela era principalmente sobre mim mesmo. Estaria eu agindo certo com os Buttfaces ao lhes dar tão pouca orientação? Quando eles se saíam bem, eu dava de ombros e fazia o meu maior elogio: “Nada mau.” Quando eles erravam, eu gritava por um ou dois minutos e deixava para lá. Nenhum dos Buttfaces se sentia, em nenhum momento, ameaçado por mim – seria isso uma coisa boa? Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga a elas o que fazer e permita que elas o surpreendam com os resultados. Esse foi o rumo certo para Patton e seus soldados. Mas daria certo com um bando de Buttfaces? Fiquei preocupado. Talvez eu devesse ser mais proativo. Talvez devêssemos ser mais estruturados.

LOGO DEPOIS DA BEM-SUCEDIDA negociação com Rudy, demos a Strasser outra missão crítica: fechar contratos com treinadores de basquete das faculdades. A Nike tinha um sólido e estável leque de jogadores da NBA e as vendas de tênis de basquete subiam rapidamente, mas não tínhamos nenhuma equipe universitária. Nem mesmo a da Universidade do Oregon. Impensável.

EM MUITAS TARDES, eu me sentava no escritório com Strasser tentando descobrir por que algumas linhas estavam vendendo e outras não, o que levava a discussões mais amplas sobre o que as pessoas esperavam de nós, e por quê. Não fazíamos pesquisa com grupos focais nem pesquisa de mercado – não podíamos pagar por elas –, então tentávamos intuir, adivinhar, ler as folhas de chá. Claramente, as pessoas gostavam da aparência dos nossos tênis. Claramente, gostavam da nossa história: uma empresa do Oregon, fundada por apaixonados por corridas. Claramente, gostavam do que o ato de usar um par de Nikes dizia sobre elas. Éramos mais do que uma marca; éramos um manifesto. Parte do crédito era de Hollywood. Tínhamos um cara lá fora distribuindo Nikes para estrelas de todos os tipos: grandes, pequenas, em ascensão, em queda. Cada vez que eu ligava a TV, os nossos calçados estavam em algum personagem de algum programa de sucesso – Starsky & Hutch, O homem de seis milhões de dólares, O incrível Hulk. De alguma forma, o nosso homem em Hollywood colocou um par de Señorita Cortez nas mãos de Farrah Fawcett, que o usou em um episódio de 1977 de As panteras. Não precisamos de mais nada. Uma imagem rápida de Farrah usando Nikes e o estoque de tênis Señorita Cortez se esgotou em todas as lojas do país até o meio-dia do dia seguinte. Logo as líderes de torcida da UCLA e da USC estavam pulando e saltando no que ficou comumente conhecido como o Tênis de Farrah.

Seja positivo o futuro certamente sera melhor que o passado

É preciso administrar a vaidade, colocá-la de ladinho, pois é o pior veneno que existe para quem quer crescer

Do mesmo jeito que você quer que sua sociedade/país se desenvolva tenha a mesma ambição com sua família, traga seus parentes/amigos para trabalharem com você assim ajudando as pessoas próximas a você se desenvolverem também.

A pessoa reclama que o cara rouba no farol, mas não dá emprego a ele, porque é morador de favela, e sequer o deixa entrar em um prédio comercial. Quer que esse sujeito more onde? Reclama da corrupção, mas tenta ao máximo não pagar impostos e burla o sistema, como se fosse jogar dinheiro fora. - O Catador de Sonhos

O achismo é um problema, tenha certeza e provas concretas dos próximos passos

Errar não tem problema basta entender o porque do erro e melhora na próxima.

Você nunca teve muitos problemas mas teve muitos aprendizados

Se o chefe quer o chão limpo e vê algum lugar sujo ele mesmo vai lá e limpa, assim os funcionários percebem que não é humilhação prezar pela organização do espaço de trabalho. Não precisa mandar mas dê o exemplo.

Seus concorrentes internos e externos também são fonte de aprendizados para você, entender o que eles estão fazendo e que você possa fazer também.

Mantenha-se bem informado sobre seu setor o mais rápido possível no calor das discussões relacionadas ao seu negócio. Se fechar os olhos... já foi. Para combater “achismos”, mostre dados, informações e exemplos sobre o melhor caminho. Procure autoridades, frequente associações, converse com influenciadores, divulgue suas boas práticas. Em português bem claro: não se isole no seu quadrado.

Tenha placas espalhadas por todas as empresas com frases motivacionais para sempre as pessoas estarem lendo e estarem motivadas e alinhadas com a cultura e pensamentos da empresa.

TODO DIA DE PERGUNTE “O QUE PODEMOS MELHORAR HOJE”. Melhore algo constantemente desde a troca de um portão manual por um automático para facilitar acesso das pessoas até a forma de fabricação de seu produto.

O Bom empreendedor sabe que ideia guardada é ideia velha e, por isso, ele as compartilha em toneladas em suas palestras por todo o país.

Marca boa é aquele que se compromete com sua sociedade. A cada 10 produtos vendidos doa 1 produto a instituição de caridade ou doa uma parte dos lucros.

Colaboradores satisfeitos com a empresa replicam a mensagem onde atrai mais pessoas boas e atrai clientes interessados a comprar de uma marca amigável.

Uma empresa só dá certo se estiver oferecendo um propósito, um produto ou serviço que vá facilitar a vida dos outros de alguma maneira.

Os problemas da sua vida ou de outras pessoa é a chance da oportunidade de um novo negócio para ganhar dinheiro.

Não questione novas ideias, deixe sua mente fluir. Depois vem a parte crítica e racional para executar a ideia.

Peça feedback para seus clientes, seus funcionários, todo mundo tem uma visão diferente do seu produto e algo a acrescentar.

Todo começo de mês deixe que cada gerente de cada departamento junto com seus auxiliares mostrem aos outros funcionários as métricas e objetivos do mês para todos da empresa ficarem ciente do rumo que está tomando.

A cada 6 mese eleja uma pessoa que junto com o comitê dela irá pensar e bolar em melhorias para o ambiente de trabalho de todos. Assim todos se sentem parte do negócio e percebem que suas ideias podem ser aproveitadas.

O mapa mental é desenhado como um neurônio e projetado para estimular o cérebro a trabalhar com mais rapidez e eficiência, empregando um método que ele já utiliza naturalmente.

Os mapas mentais nos ajudam a planejar e administrar informações em eficiência e aumentam a probabilidade de sermos bem-sucedidos. Aqueles que usam esse tipo de recurso como parte da vida cotidiana e avaliam seu progresso pessoal com regularidade e dizem, geralmente, que se sentem confiantes de que seus sonhos são possíveis de realizar e que estão no caminho certo para alcançar seus sonhos.

Os mapas mentais são úteis também quando objetivos e metas não estão muito claros. Todos nós passamos por momentos na vida em que o futuro nos parece incerto. Nessa fase, os mapas mentais apresentam uma contribuição uma contribuição inestimável para a solução dos problemas. Quando temos decisões difíceis a tomar, a questão mais importante de que devemos nos lembrar é que ter um objetivo é sempre melhor do que não ter nenhum. A vantagem de elaborar um mapa mental da sua visão e fará com que você se lembre de que tem liberdade para escolher suas ações e reações.

Quando o cérebro ouve uma série de frases, ele não absorve a informação palavra a palavra, linha a linha, ele considera como um todo. Ele a classifica, interpreta e assimila de diversas maneiras. Ouvimos as palavras e as situações no contexto do conhecimento que já possuímos. Não temos necessidade de escutar todo um conjunto de frases antes de elaborar uma resposta.

Uma palavra-chave, ou frase, é aquela que representa uma imagem específica ou um conjunto de imagem. Uma imagem-chave é aquela que, quando enviada ao cérebro, resgata a lembrança não apenas de uma única palavra ou frase, mas de uma série de informações relacionadas de um modo multidimensional.

A imagem e a associação estão ligadas a toda a atividade cerebral. A imaginação é estimulada principalmente quando usamos:

Os sentidos / Exagero / Ritmo e movimento / Cores / Humor / Figuras

As associações são acionadas sobretudo quando empregamos:

Números / Palavras / Símbolos / Ordem / Padrão / Imagens

Um Mapa Mental que apresenta esse dois aspectos importantes estimula o cérebro a associar pensamentos, medos, sonhos e ideias de um modo muito mais criativo do que qualquer outra forma de anotação. Ele aciona conexões no cérebro que nos ajudam a ter idéias, a chegar a conclusões e a fazer planos com mais rapidez e criatividade do que qualquer outra técnica.

Um mapa mental representa uma jornada pessoal feita no papel e, como qualquer outra experiência desse tipo, precisa de planejamento para ter sucesso. O primeiro passo antes de começar a montar seu mapa mental é decidir aonde você quer chegar.

- Qual é seu objetivo?

- Quais são as submetas e categorias que contribuem para seu objetivo?

- Você está elaborando um projeto?

- Você está sugerindo idéias?

- Você precisa avaliar uma situação atual?

- Você está fazendo um planejamento estratégico para o futuro?

Os aspectos essenciais de um mapa mental voltado para o ensino e o aprendizado são:

- A abrangência dos assuntos tratados.

- A profundidade da abordagem desses temas.

- A inclusão de ideias próprias.

- A adoção de técnicas que facilitam o aprendizado, como cores, símbolos e setas.

Os benefícios de Ensinar e Aprender com Mapas Mentais: Os mapas mentais despertam o interesse imediato dos estudantes porque poder ser criados como um exercício de equipe. Eles também estimulam os alunos a se manter mais receptivos e atentos na sala de aula. Além disso, tornam a experiência de dar aulas e palestras algo mais espontâneo, prazeroso e criativo, tanto para estudantes quanto para professores. A flexibilidade do sistema de mapas mentais permite que os professores adaptem e alterem as aulas com facilidade, de acordo com as necessidades do grupo e do conteúdo que está sendo apresentado. Como esse método enfoca a criatividade e o apelo visual, ele é particularmente útil no ensino voltado para pessoas com dificuldade de aprendizado, sobretudo dislexia.